美特斯邦威“有範”嗎？ 個性時(shí)代逃不讀樂(bù)出的庫存

2015年上半年美邦服飾出現上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的淨利數光潤為(wèi)-9476萬元，同比下跌152.9%。4還吃年時(shí)間内，美邦服飾如(rú)何從年淨利潤超過1子商0億淪落到虧損?一個庫存的死結，它怎麼就水子打不(bù)開(kāi)?

距離4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下簡稱“美邦”)推銀內出“有範”App，已經快2個季度。這個在美邦2女市0周年慶典上閃亮登場的這個應用，似乎隻用了一個數據，就足以讓美邦尴尬。去藍

從這款APP目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品懂費僅有116件，但其浏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的見物子(zǐ)品牌ME&CITY共上架單品近4000件，浏覽數卻畫新僅有70000次。

主客移位的尴尬，或許是美邦在打出自己+模式之初，沒想到的。但在它投醫O2O下鐘的這幾年，美好(hǎo)的夢想化作泡影的尴尬，還有舞腦很多。

連續虧損為(wèi)那般?

試水O2O，其實已經成為(wèi)了美邦必須吃的師拿一劑苦藥。

1995年，當30歲的周成建在溫州創立美邦之時(shí)，他(爸知tā)并沒有想到自己的“輕資(zī)産模式”最終能夠開(k線學āi)創出一個龐大(dà)的服裝王國來。按照他(tā)在成功後接受《南方周末》商西的采訪時(shí)說(shuō)的，屬于選擇自主設計、生産外內相包時(shí)“誤打誤撞”，隻是因為(wèi)他(tā)一次到廣東服裝市場大樂做調研，看到不(bù)少做外貿代工(gōng)的服裝加工(gōng)企業玩謝，設備精良，工(gōng)人技術熟悉，但機器(qì)閑置率卻計對很高，所以萌生出來的想法。

到2001年時(shí)，美邦的銷售收入已白飛達到8億元，是初期的80倍。之後一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高物火漲的周成建甚至在股東大(dà)會(huì)上喊出上半慢民年将實現600%的淨利潤增長(cháng)雨綠。

這個從浙江青田做裁縫起家(jiā)的中國服裝業首富彼時(shí)并沒察電鄉覺到，滑鐵盧已經近在眼前。

據财報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業收入17很哥.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此上喝外，2014年美邦服飾實現營業收入66.20億元，較2013年的78.8山數9億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降1體輛7.03%，并且2011年美邦營業收入高達9懂飛9.45億元。與此同時(shí)，2014從道年營業利潤1.78億元，較2013年下降6近上5%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下降42%。2014年營業收鐵章入較2011年下滑33.4%。

“連續三年虧損”成為(wèi)了美邦頭區友頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的内外傷有密不(bù)可見關分的關系。

畫(huà)虎不(bù)成反“滿倉”

美邦也是有偶像的，作為(wèi)中國的快時(學廠shí)尚品牌，它的偶像是Zara，快時跳花(shí)尚的創造者。快時(shí)尚的精髓就是爸錢“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生産、交付在15天内完成。美邦在學服資習之前，速度大(dà)約是70天。

但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習Zara過程中，小通把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不(bù)同司窗，美邦是長(cháng)期采取加盟店模式。零售專家(jiā)戴春華就曾麗就指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時(頻湖shí)尚。因為(wèi)訂貨制的主動權掌握在了大(dà)量加盟代理市睡商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大(dà)的特點志件，就是加盟商因為(wèi)承擔風險，更希望獲說拿得(de)爆款，而爆款的就注定是數量極多的街(jiē)服，缺少個性化元素。

而Zara恰恰相反，它開(kāi)發完産品，直營店必須無條件銷售東坐，這就是供應鍊上的本質區别。這種模式，使得(de)200人的設計信對師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低(dī)價的設計師款，而且選廠制擇極多，限量供應。《哈佛評論》就很精要的指出：在ZARA你紙紅總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大(dà)多數會(h習兒uì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大(d事讀à)膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到那美的追捧吧，人們(men)需要的不(bù)是産品而是“與衆不(bù)同”們睡、“獨一無二”。

于是乎，ZARA可以在潮流出現後的15天内，完成從設答外計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時(shí)，産品的務家款式及顔色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鍊需要2-3個月，潮呢農流風向早已轉變，生産出來的商品多數隻能轉為(wèi)庫存。

為(wèi)了學的更像，美邦開(kāi)始不(bù)惜南機以高出加盟店5倍的代價大(dà)力推動直營店。很快直營店的營收占到了總草答量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。

2011年，在加盟商的庫存成為(wèi)一個必須正視唱家的問題時(shí)，美邦給予了加盟商優惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子(z河又ǐ)裡可以對貨品進行八折銷售，而美邦将給予8%的金(jīn)額補貼，而這意信他味着加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟一做商反應，八折根本不(bù)夠，不(bù)遠處的美邦直營店村書直接低(dī)至5折。

這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本房窗整個服裝行業不(bù)景氣的大(dà)環境下，變得(d亮風e)更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右着美邦的決策，因為(wèi)加盟商術我都期盼爆款，因此美邦會(huì)選擇每一款服裝畫日多生産一些，以防斷貨。但供應鍊速度擺在那裡，很多預計中見遠的爆款，就這樣成為(wèi)了更多的庫存。

這恰恰是Zara極力避免的。任何一家(jiā)Zara模仿者動如都會(huì)被告知，在快速供應鍊下保持低(dī)庫存是這一模金快式盈利的基礎。而Zara也是如(rú)此做的，即使前景極好(hǎ分少o)的款式，也甯可不(bù)賺那爆款的錢，也不(窗山bù)大(dà)量生産大(dà)量補貨……

這樣做的其實還有一個利好(hǎo)，就是消費者不(bù)志藍用擔心自己的服裝“爛大(dà)街(jiē)風近”，這其實也是90後人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫涸澤而漁的中國企中妹業，往往明白這點，卻躲不(bù)開(kāi)亮醫短(duǎn)期利益的誘惑。

僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%淨利潤增長(cháng)的2裡商011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加服靜了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨錯去較多主要是因為(wèi)氣候反常造成的”。

真的是氣候反常?還是自己的功能性紊亂呢?何況之後又爆出了美購鐘邦在庫存危機中，涉嫌虛拟出庫和轉嫁壓力給經銷商的“醜聞”相影。

庫存危機帶來更多震蕩

2012年初，申銀萬國證券發布報告稱，美邦2011年底存貨已降至25億元去購規模。然彼時(shí)，美邦的淨資(zī)産是32億元。

在當時(shí)的一次高層管理會(huì)用水議上，周成建就庫存如(rú)山憤怒地批評下屬的作風是“三蛋一不子訊(bù)”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不(b這黑ù)作為(wèi)。

人未必會(huì)被罵走，但可能心灰意懶而離開(kāi司弟)，就在一罵前後，美邦出現了急劇(jù)去刀的人事動蕩。當時(shí)有曾報道稱，2010年11月美聽相邦公布的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總這呢監和161個部門經理。這些人中離開(kāi他購)美邦的不(bù)少于40人，占比逾20%。其中紅錯包括美邦創業之初的老臣。

此刻的周成建卻在謀劃新的大(dà)計——O2O。他(tā)想要借助O計花2O的力量，來解決供應鍊上的緩慢，徹底成為(wèi)類似Zar兵拍a這樣的快時(shí)尚品牌。

這并非突發奇想。2010年之後，一大(dà)西看批快時(shí)尚品牌如(rú)凡客誠品很市等以電商面目出現，這種垂直電商模式，采取了類似美邦的代工(gōng)模式家樹，卻又以電商的扁平化渠道優勢，輕松地實現了美邦想要實現的供應鍊快速反麗訊應效果。

輕資(zī)産、輕渠道、低(dī)庫存等船藍電商特點，也在同時(shí)刺激着美邦的神經。快銀花速跟風，成為(wèi)了美邦最初的選擇。

在2010年12月，美邦的電商平台邦購子服網上線。美邦的動作甚至領先多家(jiā)互聯網企業，率先實現了實體店内掃頻外碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能。形成了草煙一個以傳統網購為(wèi)特點、帶有一定O2O試水的應用場景。

為(wèi)了更好(hǎo)地刺激年輕人的購物欲望，美邦還在2011但藍年初，美邦打出了一個全新品牌概念——“我是新喝些國貨”，并邀請流行天王周傑倫為(wèi)其加持。

然而，如(rú)同衆多傳統服飾在最初的電商試從黃水中出現水土不(bù)服一樣，美邦的新舉措非但沒有取得(de)實如筆效，反而在後期加劇(jù)了其與加盟店甚至金亮是直營店的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活錢短動的難以協調，讓美邦的庫存更加滿倉。

何況，新國貨的口号甚至還趕走了一些消費者。“原來美邦是國貨頻問。”對于許多美邦的顧客來說(shuō)，過去其實是将其作為(wèi)洋品我一牌進行消費的。

到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中的周成建也不(bù)得(老女de)不(bù)承認：在“渠道為(wèi)王”的年代，服裝企業會(huì低們)通(tōng)過花(huā)錢砸渠道，四處開(kāi)門店;如不匠(rú)今是“用戶為(wèi)王”的年代，就變成了花(huā)亮事錢“砸”用戶，好(hǎo)比打車(chē)軟件燒錢。

一個數據可以作證這種思維的轉變，2014年美邦關店近800家(jiā)，是志校之前一年的4倍，因此，美邦全盛時(shí做劇)期近5000家(jiā)的店鋪，一下子喝訊(zǐ)就下降至4000多家(jiā)。

因為(wèi)周成建想通(tōng)了症雨影結所在，關店就成了大(dà)勢所趨。而關店現司的同時(shí)，美邦開(kāi)始再一次開(kāi)始艱難的試水高道。

這次的模式選擇是O2O。

體驗店為(wèi)什麼沒人來體驗?

美邦是真的沒錢了。龐大(dà)的庫存分走了大(dà)量的淨資能弟(zī)産，但要想O2O，就必須要有錢。

2014年8月美邦服飾發布公告稱，将以原始額6600萬元轉讓其持有的長(事雨cháng)安基金(jīn)33%的股權。業内有說(shuō)法稱，主營業務持暗街續下滑的美邦目前正在積極推動互聯網化創新轉雨厭型;而這種轉型，需要資(zī)金(jīn)做後盾，哪怕隻有我務區區6600萬元。

6千萬這個數字，很能說(shuō)明美邦彼時(shí)的窘境。遠計

2013年美邦服飾關閉一些加盟店，增開(kāi)了1000多家(花森jiā)直營店。這樣做的目的，一方面是通(tōng)過Zara化來破還拍解過去加盟店、直營店之間的博弈;但另一方面，則是為(w金坐èi)O2O體驗店計劃布局。

美邦的招數是将城市特色與店鋪升級改造結合在一起，在全國陸續推出多好報家(jiā)體驗店，店面設計均植入當地文化農很元素。以杭州為(wèi)例，杭州旗艦店作為(物喝wèi)首個被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車(chē)站風格”近行，大(dà)廳被改造成候車(chē)廳，試衣間設計成列車(chē)車(ch如子ē)廂，打造情景式購物體驗。店内除了提供村還多種O2O功能服務外，還都設置了休閑區，提去暗供咖啡小(xiǎo)食。新開(kāi)業的重慶新華們在國際店更是将新銳藝術工(gōng)場搬進了店鋪電站裡。

這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻器草真的成了理想。位于重慶解放碑、2013年3月就開(kāi白習)業的美特斯邦威O2O體驗店店長(cháng)黃曦就在2015年對媒體表示：“數銀像O2O體驗店這種直營店一般不(bù)掙錢做們，都是為(wèi)了做招牌。”

甚至為(wèi)了讓體驗更加親民，今年5月，武漢的美邦店們(低山men)都增設了嘟嘟美甲體驗區，将O2O腦對平台嘟嘟的美甲服務搬到實體店來，把客人留住。

在部分媒體的觀感中，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級後重新河美推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大(dà)相徑庭。

為(wèi)何會(huì)如(rú)此?或許道理并沒有想象的樂公複雜。即大(dà)型百貨商場的多元化體驗服務是基于場地容西刀積的龐大(dà)以及容納的各類商家(jiā)服務本身多元，而将體驗變成一種老姐更加貼心的導購策略。至少留客的第一要素，下他即讓客人有地方閑逛，進而在閑逛中“沖動型消費”可以達成。

而一眼就能看完的體驗門店，多元化體驗再多，閑笑街逛的現實空間依然狹窄，終究是一個服裝店，這樣一個體驗場景機但的想象空間依然有限。

加一些互聯網體驗的外挂，并不(bù)能就稱之為(wèi)O2O，就如林水(rú)叫外賣通(tōng)過從打電話升級為(wèi)微森音信發信息，甚至登陸到外賣平台上，也同樣算花中不(bù)上O2O。充其量隻是一個有WIF器通I服務的店子(zǐ)而已，隻是當下又有哪個店子(zǐ)沒有免費WIFI供顧客司弟享用呢!

門店裡的商品并沒有發生改變。客人從網上來和從路邊來，面冷有對的店子(zǐ)其實還是那個。

美邦其實在體驗店這個O2O試水中，徹底暴露出人店了它的問題所在，即它還停留在“我認為(wè是麗i)用戶需要什麼”上，而非Zara和一衆服飾電商正在踐行的“用戶需短鐵要什麼我提供什麼”上。

刷“存在感”依然不(bù)夠個性化

但美邦卻在之後的實踐中，依然我行我素，對技大(dà)造面子(zǐ)工(gōng)程。

連續2年冠名在90後中火爆異常火爆的綜微是藝視頻節目“奇葩說(shuō)”，今年夏有東季，邀請90後的偶像李易峰成為(wèi)代言人輛離，目的都是為(wèi)了和90後拉近距離。

但僅僅依靠于此，并不(bù)足以把美邦拉回到90後的消費賬單之中。

打出“有範”這個牌，其實體現了美邦在内部革新中的思維轉去數變。有範的設計思路之一是，每一個消費者都可以成為(wèi)”有範”上的線對經營者，你的穿搭建議如(rú)果被人買單，便将獲得(de)相應技間的收入分成。這很明顯是借鑒了過去的美麗說(shuō)機務和蘑菇街(jiē)模式，并加入了一點類似“對年微商”的推廣形式。有範試圖解決的主要痛點是，消費請懂者對于穿衣配搭有疑惑卻無法得(de)到有效建議。

然而，這依然沒有真正實現類似Zara那樣發現潮流風向的朋習定制感。美邦和核心消費人群90後之間的代溝還在不(bù)都議斷的拉大(dà)。

美邦依然在努力，隻是努力需要更多的錢。7月1日，美邦對公司的做市10.87億股進行了非公開(kāi)發行動鐵，預計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用途規劃日訊中，25億元将用于“智造”産業供應鍊平台的構建，明男60億元用于O2O全渠道平台建設，5億元用于建設互聯網大(dà)數據雲平台中心和錢。

其中的關鍵其實是智造，但美邦對此語焉不媽數(bù)詳，似乎将會(huì)是通(tō為學ng)過大(dà)數據來衡量O2O全渠道平台反饋回來的用戶數據，街好更高速的了解時(shí)尚風向，并快速推進産品更新，實現互聯網時(s在要hí)代的一個思維模式——快速叠代。

其實這就是Zara快時(shí)尚模式的互聯爸南網表達，可智造該如(rú)何進行呢?

美邦一連串“華而不(bù)實”的O2O秀中文了，似乎有埋藏伏筆的意味，即利用體驗店、App等所形成見那的大(dà)數據來發現消費者的需求。這頗為(wèi)類似化技Zara過去在直營店裡做得(de)那一套信息采集：“ZARA的每一習會位門店經理都擁有一部特别定制的PDA，通(tōng)過這台聯網的PDA他(t道還ā)們(men)可以直接向總部下訂單”。隻是通(tōng)過大(dà)數據，而體下非人工(gōng)，會(huì)更加準确的判斷潮流風向和需求。

然後通(tōng)過“智造”，快速實現消費者的定制化需求，有短從而擺脫在美邦過去階段中隻能選擇量産來滿足基本需求的粗放時話式供應瓶頸，過去讓講求定制的“裁縫店”在互聯網上複要線活，最終類似Zara一樣，實現限量供應和低(dī)庫存答白。

如(rú)果成功，美邦的現有線下直營店放懂将徹底取代加盟店，變成“試衣間”和“物流中心”，當然也承擔都多一定的數據收集功能。而真如(rú)此，自诩為(wèi紙船)“互聯網裁縫”的周成建想做到的中國版Zara或将真冷那正得(de)到複活。至于設計師的力量，是可以買來的，這并草費不(bù)難。

隻是真正的難點在于，如(rú)何判斷紛繁複雜的大(訊小dà)數據，如(rú)何從“我認為(wèi)用戶需要什麼”思維轉變到“用戶需要有筆什麼我提供什麼”上來，這些要做到，實在太難……(張書樂 微信号外讀：zsl13973399819 新著有《越界——科人互聯網時(shí)代必先搞懂(dǒng)的大(dà)笑數敗局》)